如何激励员工——管理要为生产服务

　　我们细化、激励以后，一定要注重条件的准备。其实就是凡事都要打提前量。

　　我们一定要打提前量，否则我们会发现很多东西会很难做。打提前量的核心思想是让管理为生产服务。

　　现在很多企业管理就是没有为生产服务。前段时间又个项目搞备料制，结果把仓管员累个半死，结果仓管员辞职了。搞个备料制就把仓管员赶跑了，还搞什么备料制？实际上搞备料制最累的应该是物控员，现在把干活的人赶走了，让不干活的人更加轻松，完全是风马牛不相及。

　　备料制为什么说是物控员最辛苦？所谓备料制，我们不要把它理解成今天备明天的料，而是接到订单以后，有多长的生产周期就排查多少天，就通过订单评审、部门协调来看这个订单要排查什么。一些最基本的排查都属于备料，主计划的排查、月计划的排查、周计划的排查、日计划的排查（滚动三天排查）都是备料。

　　我想问，在发生备料动作的时候，车间的人有没有做？当备料周期、排查周期没有完成的时候，生产的人是没有做的。也就是说，我们的备料制就是抢在生产之前将生产所需要的东西准备好，让管理把后面的动作做起来，让管理动作与生产动作平行发生。

　　管理动作与生产动作平行发生能缩短生产周期。举一个最简单的例子：假如上工序与下工序的交接有两种方式：一是上工序全部做完后工序才开始做，二是前工序做完一个就交给后工序（假如总量是100个）。那么，哪一种方式生产周期更短一些？肯定是第二种。

　　也就是说，要利用PMC与生产部门交叉作业来缩短时间，提高效率。就是生产部门还没开始做，PMC这边就把物料和计划全部准备好，然后排查排查。然后等他开始做的时候，物料就全部放到他面前了，这样多好。所以，我们现在要求管理部门必须跟作业部门平行交叉作业来缩短时间，提高效率。

　　这就要求我们的PMC、我们的计划部门一定要真正地辛苦。有些人也许会说：教授，你说真正地辛苦，难道我们平时不辛苦？没错，你们是辛苦，但是是无效的辛苦，至少目前的方式是这样。为什么？因为你们在整天追东西，无效劳动太多了。

　　为什么不能事先查？为什么不能抢在他做之前开始查？先基本上把所欠的东西追到位，等他真正做起来后，我们就舒服了，就算有少数异常也可以马上快速解决。

　　所以，我们一定要抢在工人做之前帮工人把他们所需要的东西准备好，我们的管理人员要跟工人们平行作业，工人还没有做，我们就要先辛苦起来，他在做前面的，我们就要给他们准备后面的。也就是管理一定要为生产服务。

　　那么备料制呢？订单下来后，物控员就开始排查，排查发现欠料后就马上催采购。物控员排查、物控员追采购这些动作对于保证物料到位是非常重要的，而这些动作实际上都是仓管员和生产工人之外的一些动作。

　　企业的一个大问题就是管理没有很好地为生产服务，生产出了问题，管理就在后面救火，管理人员成了救火队、消防队。管理一定要打提前量，一定要为生存服务。

　　打提前量（为生产服务）这个动作加上动作细化、频繁激励，我们欧博管理咨询的基本战法就出来了。